Как подготовить компанию к применению метода ситуационного планирования

Компания, которая планирует финансы в быстро меняющихся условиях, похожа на лыжника на горном спуске. Если по незнакомой трассе ехать без подготовки, можно переломать ноги. В статье расскажем, как подготовить  компанию к планированию в условиях неопределённости.

Это третья статья из цикла про финансовое планирование. Ранее мы рассказали:

• Как построить финансовую модель бизнеса;

• Как планировать бюджет в условиях неопределённости (ситуационное планирование). 

Вот какие мероприятия нужны, чтобы подготовить организацию к внедрению ситуационного планирования.

Предварительная подготовка

Ситуационному планированию предшествует анализ отклонений фактических показателей от плановых. Кроме того, необходимо проанализировать причины, повлиявшие на изменения. 

Что делаем. Выбираем основные показатели по бюджетам и сравниваем План с Фактом.

Анализируем отклонения по финансовым показателям — они имеют стоимостную оценку. Это такие показатели, как: 

Выручка, Валовая прибыль, Рентабельность продаж, Рентабельность Валовой прибыли, Чистая прибыль, Рентабельность чистой прибыли.

Расходы связанные с операционным развитием: ФОТ, Аренда, Маркетинг, Логистика и другие в соответствии с отраслевой спецификой, и расходы по управлению капиталом — инвестиционные, расходы по заёмному капиталу и налоги на прибыль.

Обратите внимание на отклонения от запланированных нефинансовых показателей: Количество ключевых учётных единиц (Обращений, Посетителей, Заказов, Сделок), а так же на Скорость продаж (Оборачиваемость товаров, Срок запаса товара и др, в соответствии с отраслевой спецификой).

Если анализируемые показатели показывают существенные отклонения, необходимо применять ситуационного метода планирования

Существенные отклонения — это отклонения более, чем на 10% от плановых. В каждой отрасли свои нюансы, но 10% это в любом случае красный маячок.

Например, в результате пандемийных ограничений, количество Посетителей Торгового центра сократилось на 40% по сравнению с запланированным. Отклонение на 40% — это существенная величина, причина сокращения Посетителей не связана с качеством работы команды Торгового центра.

Важно, чтобы управленческая команда компании понимала полезность проводимых изменений. Ещё лучше, чтобы менеджеры высшего и среднего звена были вовлечены в процесс подготовки изменений, иначе все усилия будут бессмысленны. 

Основное, на чём нужно сконцентрироваться — это цели компании. Наиболее эффективен фокус на целях по прибыли и росту стоимости компании.

Какие ресурсы потребуются для перехода

В большинстве компаний используются дашборды — свод метрик, отслеживающих показатели в режиме реального времени или за отчётный период. Ещё такой свод называют «монитором». 

Монитор позволяет оперативно анализировать изменения ключевых бизнес-показателей, характеризующих деятельность компании. Оперативность анализа даёт возможность для корректирующих реакций.

Если монитора нет — это первое, что необходимо сделать. Необязательно покупать сложный программный продукт, достаточно оперативно собирать информацию в экселевской табличке. 

В результате предварительного этапа подготовки в компании должны быть сделано следующее:

1. Проанализированы и зафиксированы Факторы, влияющие на ключевые показатели деятельности компании (как на финансовые, так и на нефинансовые)

2. Определены рамки существенности изменений, при которых необходимо менять планы

3. Подготовлена команда. Придётся найти или подготовить единомышленников, способных быстро реагировать и находить решения в изменяющихся условиях. Нужен тот, кто видит, как меняется рыночная среда и мыслит объемнее, чем обычный исполнитель

4. Построена система аналитических мониторов бизнес-показателей компании

5. Определены Цели, которые ставят перед компанией её владельцы.

Что сделать, чтобы внедрить ситуационный способ планирования

1. Провести интервью с руководителями основных бизнес подразделений. Целью интервью — выявить ключевые факторов, влияющие на результаты работы компании. Интервью можно заменить стратсессией, на которую пригласить руководителей ключевых бизнес-подразделений. Если компания небольшая, то усилий руководителя, финансиста и маркетолога будет достаточно.

2. Закрепить Факторы, Рамки критичности изменений основных бизнес-показателей компании, Цели компании. Сделайте список в файле или на бумаге.

3. Закрепить за исполнителями зоны ответственности и определить количество рассматриваемых ситуационных сценариев. Каждый сценарий это вариант бюджета. Возможно, на этом этапе вы поймете, что разработку сценарного бюджета нужно заменить или дополнить планом действий, необходимым для какой-то специфичной ситуации.

4. Определить новый шаг бюджетного планирования. В новых реалиях плановый шаг может быть снижен до одного месяца и даже недели.

5. Разработать внутренние формы бюджетирования для фиксации ситуационных планов. Это и будут ваши сценарные варианты.

6. Пересмотреть регламенты внутреннего взаимодействия и инструкции для исполнителей. Дополните инструкции действиями исполнителей при наступлении различных сценариев. 

7. Закрепить ответственность за применение сценариев в рамках приведённой ранее Матрицы ответственности.

8. Понять, как повлияют изменения на мотивацию сотрудников. Этот вопрос нужно обсудить заранее, так как возможны ситуации, когда придётся полностью пересмотреть параметры мотивации сотрудников. Например, максимально ориентировать специалистов на достижение узкой группы показателей. 

Как быть с установленными порядками

Во многих компаниях есть привычные правила разработки бюджетов. Но ситуационный метод планирования требует гораздо большей вовлечённости команды, чем обычно.

Обычно бюджеты формируют сотрудники финансово-экономической службы, но в новых реалиях к этой работе можно привлечь и сотрудников бизнес-подразделений. 

Наиболее полезным, с точки зрения ресурсов будет создание финансово-экономических моделей, они помогут оперативно выполнять пересчёты плановых сценарных вариантов.

Важно. При составлении новых бюджетных сценариев учитывайте не только изменчивость факторов внешней среды, но и то, что они будут продолжать меняться.

Про что не забыть  

Не упустите из вида, что при ситуационном планировании изменяются и способы управления основными элементами внутренней среды компании.

А именно, меняется:

1. Управление денежным потоком

2. Управление запасами  

3. Управление расходами

4. Управление фондом оплаты труда

Представьте внешнюю и внутреннюю среду, влияющие на компанию, таким образом:

Рисунок 1: Внутренняя и внешняя среда компании

Разработанные сценарии должны отвечать на вопросы: как обеспечить приток денежных средств, как меняется резервирование, как работать с дебиторской и кредиторской задолженностью, что делать с запасами, с персоналом  и оплатой труда, как управлять издержками.

Особую актуальность получает принцип бережливости. Можно пересмотреть финансирование текущих и развивающихся проектов компании и при необходимости притормозить их. 

Поймите, какие именно резервы и в каких ситуациях могут потребоваться. От каких обязательств — в т.ч. кредитов — следует отказаться и в какой момент. Как перенастроить правила управления денежными средствами, какие риски принять, а какие отклонить, как избежать возможных кассовых разрывов. 

Препятствия, подстерегающие при переходе на сценарное планирование

К сожалению, иногда может не хватить смелости изменить традиционную систему планирования. Чтобы признать полезность нового подхода, придётся перестроить мышление и быстро принимать необходимые изменения.

Можно столкнуться с отсутствием инициативы со стороны сотрудников, дефицитом объективных оценок, не работающими связями бюджетного планирования с оперативным управлением, недостаточным уровнем развития операционного управления компании.

Отсутствие автоматизации управления тоже будет препятствием.

А вот недостаток навыков ситуационного моделирования мы пытаемся решить данной статьёй.

Коротко, в пяти пунктах

Как подготовить компанию к внедрению ситуационного планирования:

1. Соберите ключевые бизнес-показатели, влияющие на достижение целей компании.

2. Сформулируйте возможные причины существенных отклонений ключевых показателей от плановых.

3. Определите количество сценарных бюджетов и ситуационных планов к ним.

4. При отклонении показателей более, чем на 10% переходите на ситуационное планирование бюджетов. Для каждой компании будет свой уровень существенности.

5. Настройте дашборды (мониторы) для оперативного контроля изменений основных бизнес-показателей.

6. Назначьте ответственных за мониторинг, инициирование и исполнение сценарных Бюджетов/Планов. Закрепите ответственных приказом. 

7. Сфокусируйтесь не только на защите от внешних угроз, но и на поиск новых возможностей. 

В сложные времена появляются возможности вывести бизнес на новый уровень. Ситуационные планы помогут понять, где находятся новые точки роста для компании. 

И пусть мы поскорее вернёмся к традиционному планированию.

Мария Белякова,

Финансовый директор, член правления ГК «Фреш-авто»