Как мы все, наверное, догадываемся, современное человеческое общество началось в тот момент, когда у трудящегося человека стало возможно отобрать то, что он напроизводил. У охотников тоже, в принципе, можно было отобрать результаты их труда, но можно было и «обраточку» получить с применением колюще-рубящих орудий. Серп землепашца уже значительно менее пригоден для отрезания врагу чего-нибудь ненужного, да и инфраструктура, необходимая для сельского хозяйства, уничтожается значительно быстрее, чем создается, поэтому первые государства появились вместе с ирригационным земледелием: коллективом (общиной) проще растить еду, армией (бандой) проще ее отбирать у охраняемого от других банд народа. Сразу же возникла необходимость в овеществлении отобранного в деньгах: зачем банди… э… военной аристократии столько риса или проса? И тут же появились люди, которые претендуют на долю малую, но при этом вообще ничего не хотят делать, даже воевать и отбирать, то есть шаманы, чиновники, женщины с пониженной социальной ответственностью и прочие. В общем, все завертелось.
А в центре всего этого вращения с тех пор находится именно она — Прибавочная Стоимость. Собственно, в этих двух словах заключается суть экономики. Чтобы создать дополнительную, бóльшую, стоимость, нужно иметь рынок, который оценит эту прибавку, а также иметь средства, которые ее создадут, то есть средства производства. Все остальное — не более чем следствия из базовой концепции. Очевидный вывод: если задача — добавить стоимость, то неважно, чем именно вы это делаете: средством производства является все, вообще все, что создает прибавочную стоимость вашего товара. Даже если ваш бизнес заключается в торговле чехлами для айфонов, купленными на «Алибабе», — если вы продаете их дороже конкурентов, значит, увеличение прибавочной стоимости вашего товара «производят» и трафик торгового центра, в котором вы арендовали свою розничную точку, и промоутеры, которые раздают листовки, и мило улыбающаяся покупателям симпатичная продавщица с кошачьими ушками, и ваши компетенции и интуиция, которые помогают вам улавливать тренды и заказывать именно то, что лучше покупают, и много чего еще. Даже если вы продаете готовые сайты… понятно, да? Компьютеры, провайдеры, дата-центры, конструкторы сайтов, рабочее время программистов и дизайнеров, их компетенции и квалификация, вот это все.
Ясно, что таким же средством производства являются и деньги. Купили больше объем и заплатили не 30, а 50% аванса? Получили ниже отпускную цену. Оплатили более дорогую, но и более быструю доставку? Первым выставили на продажу новинку. Арендовали точку подороже, но в более престижном ТРЦ? Получили более «дорогих» покупателей. Знаете любимые приколы мажористой тусовки вашего города? Заказали эксклюзивные чехлы с узнаваемыми мемами небольшой партией, продали их в 3 раза дороже обычных. На все это нужны деньги, и не всегда их можно выдернуть из оборота. Удобнее взять кредит или овердрафт в банке, и деньги начнут работать на ваш бизнес как средство производства прибавочной стоимости. Да, с банками не так-то просто общаться, и придется скорее всего что-то заложить. Но зато вы сможете с помощью привлеченных финансов снизить себестоимость товара или продать его подороже. Или и то, и другое, и можно без хлеба… Но, конечно, если в итоге вы заработали меньше, чем «стоимость» денег, то тут уже надо сильно думать, существует ли у служителя церкви объективная потребность в хроматической ручной гармонике, или, по-простому, нафига попу баян?
На самом деле ответ на этот вопрос не так прост, как может показаться. В туманном понятии «нематериальные активы» содержатся и вполне рабочие инструменты, которые тоже, в свою очередь, являются средствами производства и ради которых можно потерпеть и некоторые убытки. Впрочем, в данном случае точнее было бы сказать: «заплатить за то, что необходимо для развития бизнеса, упущенной прибылью или отрицательной рентабельностью в некоторых сделках».
В первую очередь это, конечно же, рекомендации. 2–3 раза в день выставлять ценник на уровне «Алиэкспресса» на пару самых популярных чехлов? Да, эти продажи будут для вас убыточными, учитывая все накладные расходы, но через месяц вся окрестная тусовка будет знать, что на вашей точке можно разжиться чехлом по смешной цене, и количество зевак и по ходу заглянувших увеличится в разы (на птичьем языке маркетологов — взрывообразный рост трафика). А трафик — это кислород продаж. Кроме того, в результате среди потенциальных покупателей сформируется ваш референс: «Ну, если Серый там купил, и Вовчик, и Сергуня с Никитосом, то и мне не западло» («Девочки, да там все покупают — и Варечка, и Дашуня, просто все!»). Правильный референс приводит к тому, что все больше потенциальных покупателей становятся реальными (увеличивает конверсию). А все это вместе формирует репутацию такого места, куда в первую очередь стоит зайти, когда тебе нужен новый чехол. А это уже и трафик, и конверсия, да и цены можно начать потихоньку поднимать…
Примерно так же все это работает, если вы занимаетесь производством: хоть роботов-диджеев, хоть услуг по дизайнерской резьбе на бамперах престижных иномарок. Продав робота в один клуб, вы можете смело к этому апеллировать на переговорах с владельцами других клубов (особенно если в первом клубе к роботу выстраивается очередь из пользователей с NFC-смартфонами, чтобы заплатить через приложение за включение своей любимой композиции в стиле «бум-бум»). Это рекомендации. После того как вы продадите роботов в пару десятков клубов за пару лет, вас допустят к участию в тендере какой-нибудь «Госнефти» на закупку оборудования для клуба скучающих нефтяников в богом забытом Нефтепоганске. Это референс и подтвержденный оборот. А через еще через некоторое время специалисты по закупкам «Глюкойла» будут сами к вам обращаться, чтобы сформировать тендерное задание, и это уже будет репутация.
«Да нас здесь и без всех этих трафиков, конверсий и голубых фишек неплохо кормят!» — скажете вы. И станете еще одним малым предприятием, которое обанкротится через три года после открытия. «Здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее», — говаривала Королева. Если у вас дело хоть сколько-нибудь заладится, то напротив встанет еще одна торговая точка с чехлами, а в клубы поедет новый производитель электронных диджеев, только они у него будут еще и «танец робота» исполнять. И совсем скоро вы обнаружите, что продавать вам приходится уже с меньшей наценкой, для того чтобы поддержать оборот, необходимый для закупок с нормальной скидкой, а цены на аренду точки и доставку чехлов из Китая между тем выросли. Пара процентов тут, пара там — и вот уже на оставшиеся 3% платить зарплату продавцам получается с трудом, а надо ведь и самому на что-то жить… Так проявляется закон всемирной энтропии конкретно в бизнесе: конкуренция снижает цены на ваши товары или услуги, но при этом себестоимость их только растет. Парадокс.
Бороться с этим парадоксом можно только постоянным стремлением бежать вдвое быстрее рынка. Расширять оборот, искать в продуктовой линейке максимально выгодные позиции и развивать их в первую очередь, формировать репутацию, чтобы оправдывать повышение цен, и всегда, ни на секунду не прекращая, искать способы снизить себестоимость. У вашего поставщика тоже есть конкуренты, перед торговым центром ищут за копейки арендаторов на палатку, где раньше торговали червяками для рыболовов, сосед начал возить из Китая заказы на собственной фуре и готов за денюжку малую захватить и тючок ваших чехлов — все в дело, все на пользу. Занявшись бизнесом, вы садитесь на цирковой мотоцикл и начинаете крутиться под куполом: остановитесь — упадете.
Осознайте главное: вы, а точнее ваши предпринимательские компетенции, — это и есть основное средство производства вашего бизнеса. Это та прибавочная стоимость, которую создаете лично вы. Смогли сэкономить — заработали, продали при этом дороже то, на чем сэкономили, — заработали вдвое больше. Никто лучше вас не поговорит с потенциальным заказчиком (пока вы не найдете суперпродавца и не дадите ему реальный бонус), никто из ваших сотрудников и не подумает сложить в одну формулу водилу-соседа и экономию в доставке (а если сможет — начинайте растить из него как минимум исполнительного директора с долей в прибыли, а как максимум — младшего партнера). И если у Паркинсона руководитель может позволить себе болеть хотя бы с вечера пятницы до утра понедельника, то вы, как средство производства № 1, и этого удовольствия на ближайшую пятилетку скорее всего будете лишены.
